Директор Сибирского дивизиона факторинговой компании НФК Александр Сыч рассказал, как современные компании конкурируют за внимание клиента, при каких условиях можно позволить сотрудникам сесть вам на шею и как стимулировать людей меняться к лучшему.
Я выделяю три способа, как компания может выделиться на любом рынке. Первый (и мой любимый) — это эксклюзивность товара. Apple, Chanel, Lego, BMW, Levi`s — что-то уникальное, узнаваемое; бренд с богатой историей и, очевидно, весьма существенной ценностью. Что-то, за что потребитель готов заплатить деньги, не задумываясь о стоимости, но осознавая достоинство. Второй — это цена. Неважно качество продукта и сервис, главное, что стоимость меньше. Третий способ выделиться — это преимущество качества. Да, цена будет чуть выше, чем на рынке в целом, но продукт будет именно таким, как вы хотели — удобным, надёжным, эргономичным. И послепродажное обслуживание в этом случае превзойдёт любые ваши ожидания.
Все компании в мире выстраивают свою работу, используя один из этих трёх способов. Возьмём, к примеру, сеть кофеен Starbucks. Не самый дешёвый кофе. Но в Starbucks всегда много народу. Знаете почему? Потому что уже в третье ваше посещение кофейни, бариста обратиться к вам по имени и с улыбкой скажет: «Как обычно, двойной капучино?»
В финансовой сфере всё точно также. В США есть банк, который, несмотря на самые низкие ставки по вкладам, ежегодно растёт на 30%.
Их преимущество в том, что можно позвонить в любое время суток, и вам ответит живой оператор, который не только проконсультирует по любому вопросу, но и за десять минут сможет оказать вам ряд банковских операций, которые обычно требуют не менее суток. К сожалению, у нас и в рабочее время дозвониться до банка — это проблема, а на получение дебетовой карты уходит от трёх до пяти дней.
Спецпроект «Люди работают»: авторские колонки о работе в жизни и жизни в работе
НФК для себя выбрала бизнес-модель, которая предполагает создание услуг с максимальной дополнительной ценностью для клиента. В нашем случае — это комфорт, который бизнес получает, работая по факторингу. Речь идёт об уверенности, что выручка по поставкам с отсроченной оплатой точно поступит, о возможности получить отсрочку от поставщиков, о выстраивании денежных потоков в компании таким образом, чтобы не было каких-либо сбоев. В общем о том, чтобы торговая деятельность, закупки и финансовый менеджмент в компании не были источником головной боли. Кроме того, мы обеспечиваем комфорт в процессе потребления наших услуг — это и качество работы консультантов и операционных менеджеров, и специальные IT-решения, которые существенно облегчают процедуру обмена информацией между нами и клиентами, и просто дружелюбие в ежедневных коммуникациях.
Каждый сотрудник НФК постоянно задаёт себе вопрос: «Что ещё я могу сделать, чтобы клиент был доволен?»
Есть очевидные вещи — согласитесь, что на письмо от клиента нужно отвечать сразу же, а не через три дня? Мы ежегодно проводим глобальное исследование удовлетворённости наших клиентов, чтобы получить обратную связь. Именно благодаря этому исследованию, мы выявили узкие места в своей работе, которые легли в основу наших «Стандартов качества». Кроме того, ряд ключевых моментов качества наших услуг, в том числе работы консультантов, мониторим в ежедневном режиме.
Правда, всегда возникает вопрос: как стимулировать людей следовать правилам и стандартам? Ведь известно, что все люди не любят изменения, какими бы прогрессивными они ни были. Это связано с тем, что нужно менять в первую очередь что-то в себе. И здесь важно работать с каждым сотрудником по отдельности. Задача руководителя — не просто прочесть лекцию подчинённому о том, как ему правильно жить, а понять, какие ценности он разделяет и как в эти систему ценностей интегрировать представления компании о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Приведу пример НФК. Мы позиционируем нашу компанию как компанию, с которой комфортнее всего работать. На практике это возможно лишь при условии следования всеми сотрудниками компании ключевым ценностям бренда: продуманности, быстроты и ответственности.
Если сотрудник не разделяет эти ценности, то какие бы усилия он ни прилагал, результат скорее всего будет неудовлетворительный.
Александр Сыч рассказал, как факторинговая компания НФК решает, сколько денег дать клиентам
У меня демократичный стиль управления. Я никого не заставляю насильно выполнять какие-то предписания, но стараюсь убеждать людей, давать им возможности исправиться. Хотя, конечно, бесконечно давать возможности никто не будет: в какой-то момент мы будем вынуждены расстаться. Как-никак бизнес — это не служба социальной поддержки и адаптации. Собственники и руководители компаний хотят результатов в виде прибыли, а не расходов.
Некоторые опасаются, что при такой «вольнице» сотрудники сядут на шею. Если такое случается, значит, руководитель не является лидером в своей компании. Но даже если мои сотрудники сядут мне на шею, я готов это терпеть, но лишь при одном условии: если они хорошо выполняют свои обязанности и генерируют компании доход. Выполняешь план — сиди хоть на шее, хоть на голове. Здесь я всегда привожу пример взаимоотношения родителей и детей. Наши дети же тоже иногда садятся нам на шею. Но мы же не увольняем их из семьи, а пытаемся найти какие-то компромиссы.
Подпишитесь на нас в Telegram
