Тонкая натура

 Как стимулировать сотрудников меняться к лучшему, не ущемляя их интересов  19.12.2013, 12:00

Александр Сыч
директор факторинговой компании
Тонкая натура
Иллюстрация Алексея Бархатова

Директор Сибирского дивизиона факторинговой компании НФК Александр Сыч рассказал, как современные компании конкурируют за внимание клиента, при каких условиях можно позволить сотрудникам сесть вам на шею и как стимулировать людей меняться к лучшему.

Я выделяю три способа, как компания может выделиться на любом рынке. Первый (и мой любимый) — это эксклюзивность товара. Apple, Chanel, Lego, BMW, Levi`s — что-то уникальное, узнаваемое; бренд с богатой историей и, очевидно, весьма существенной ценностью. Что-то, за что потребитель готов заплатить деньги, не задумываясь о стоимости, но осознавая достоинство. Второй — это цена. Неважно качество продукта и сервис, главное, что стоимость меньше. Третий способ выделиться — это преимущество качества. Да, цена будет чуть выше, чем на рынке в целом, но продукт будет именно таким, как вы хотели — удобным, надёжным, эргономичным. И послепродажное обслуживание в этом случае превзойдёт любые ваши ожидания.

Все компании в мире выстраивают свою работу, используя один из этих трёх способов. Возьмём, к примеру, сеть кофеен Starbucks. Не самый дешёвый кофе. Но в Starbucks всегда много народу. Знаете почему? Потому что уже в третье ваше посещение кофейни, бариста обратиться к вам по имени и с улыбкой скажет: «Как обычно, двойной капучино?»

В финансовой сфере всё точно также. В США есть банк, который, несмотря на самые низкие ставки по вкладам, ежегодно растёт на 30%.

Их преимущество в том, что можно позвонить в любое время суток, и вам ответит живой оператор, который не только проконсультирует по любому вопросу, но и за десять минут сможет оказать вам ряд банковских операций, которые обычно требуют не менее суток. К сожалению, у нас и в рабочее время дозвониться до банка — это проблема, а на получение дебетовой карты уходит от трёх до пяти дней.


Спецпроект «Люди работают»: авторские колонки о работе в жизни и жизни в работе

НФК для себя выбрала бизнес-модель, которая предполагает создание услуг с максимальной дополнительной ценностью для клиента. В нашем случае — это комфорт, который бизнес получает, работая по факторингу. Речь идёт об уверенности, что выручка по поставкам с отсроченной оплатой точно поступит, о возможности получить отсрочку от поставщиков, о выстраивании денежных потоков в компании таким образом, чтобы не было каких-либо сбоев. В общем о том, чтобы торговая деятельность, закупки и финансовый менеджмент в компании не были источником головной боли. Кроме того, мы обеспечиваем комфорт в процессе потребления наших услуг — это и качество работы консультантов и операционных менеджеров, и специальные IT-решения, которые существенно облегчают процедуру обмена информацией между нами и клиентами, и просто дружелюбие в ежедневных коммуникациях.

Каждый сотрудник НФК постоянно задаёт себе вопрос: «Что ещё я могу сделать, чтобы клиент был доволен?»

Есть очевидные вещи — согласитесь, что на письмо от клиента нужно отвечать сразу же, а не через три дня? Мы ежегодно проводим глобальное исследование удовлетворённости наших клиентов, чтобы получить обратную связь. Именно благодаря этому исследованию, мы выявили узкие места в своей работе, которые легли в основу наших «Стандартов качества». Кроме того, ряд ключевых моментов качества наших услуг, в том числе работы консультантов, мониторим в ежедневном режиме.

Правда, всегда возникает вопрос: как стимулировать людей следовать правилам и стандартам? Ведь известно, что все люди не любят изменения, какими бы прогрессивными они ни были. Это связано с тем, что нужно менять в первую очередь что-то в себе. И здесь важно работать с каждым сотрудником по отдельности. Задача руководителя — не просто прочесть лекцию подчинённому о том, как ему правильно жить, а понять, какие ценности он разделяет и как в эти систему ценностей интегрировать представления компании о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Приведу пример НФК. Мы позиционируем нашу компанию как компанию, с которой комфортнее всего работать. На практике это возможно лишь при условии следования всеми сотрудниками компании ключевым ценностям бренда: продуманности, быстроты и ответственности.

Если сотрудник не разделяет эти ценности, то какие бы усилия он ни прилагал, результат скорее всего будет неудовлетворительный.


Александр Сыч рассказал, как факторинговая компания НФК решает, сколько денег дать клиентам

У меня демократичный стиль управления. Я никого не заставляю насильно выполнять какие-то предписания, но стараюсь убеждать людей, давать им возможности исправиться. Хотя, конечно, бесконечно давать возможности никто не будет: в какой-то момент мы будем вынуждены расстаться. Как-никак бизнес — это не служба социальной поддержки и адаптации. Собственники и руководители компаний хотят результатов в виде прибыли, а не расходов.

Некоторые опасаются, что при такой «вольнице» сотрудники сядут на шею. Если такое случается, значит, руководитель не является лидером в своей компании. Но даже если мои сотрудники сядут мне на шею, я готов это терпеть, но лишь при одном условии: если они хорошо выполняют свои обязанности и генерируют компании доход. Выполняешь план — сиди хоть на шее, хоть на голове. Здесь я всегда привожу пример взаимоотношения родителей и детей. Наши дети же тоже иногда садятся нам на шею. Но мы же не увольняем их из семьи, а пытаемся найти какие-то компромиссы.

ВКонтакте
G+
OK
 
Новости партнёров
Комментарии

Редакция Сиб.фм призывает к конструктивной и взвешенной дискуссии по теме опубликованного материала. Недопустимы и удаляются комментарии, которые нарушают действующее законодательство, содержат призывы к агрессии, оскорбления любого характера, либо не относятся к теме публикации. Редакция не несёт ответственности за содержание комментариев.

публикации по теме
самое популярное
присоединяйтесь!