Председатель Правления Банка ЗЕНИТ Александр Тищенко рассказал в интервью ТАСС о развитии розничного кредитования, «перезагрузке» сети офисов и о том, как изменится доходность финансового сектора в ближайшей перспективе.

«Требования к устойчивости игроков рынка станут выше»

Российский банковский сектор показал хорошую «резистентность» к самым разным шокам. Как вы оцениваете влияние пандемии на финансовый сектор?

– Ситуация для банков складывалась по-разному. Для лидеров рынка всё было неплохо. Они раньше других стали оцифровывать услуги и имели достаточные ресурсы для создания резервов. Большинство крупных игроков придерживаются консервативной кредитной политики, что сыграло свою роль в период кризиса. Многие маленькие и средние банки чувствовали себя неважно. Риск-аппетит как раз проявился в период пандемии. ЗЕНИТ пересмотрел риск-политику в рамках новой стратегии. У нас низкий COR по всем направлениям бизнеса, поэтому 2020 год мы пережили спокойно.

В целом для банковской системы регулятор оценил результаты 2020 года как положительные. Думаю, что это далеко не для всех так. Небольшие банки тяжелее чувствуют последствия не только кризиса, но и давления рынка, новых серьёзных требований и соблюдения ВПОДК (внутренняя процедура оценки достаточности капитала. – Прим. ред.) – это отвлекает много ресурсов.

Почему, на ваш взгляд, многие стали уходить с рынка?

– Причины у каждого свои. Региональные игроки сталкиваются с недостаточностью ресурсов. Средние банки с достаточным капиталом, но не высокотехнологичные, сталкиваются со сложностями органического роста в силу высокой конкуренции. Рост капиталоёмкости бизнеса давит на участников банковского сектора: кто-то объединяется с другими игроками рынка либо продаётся более крупным игрокам. Есть и те, кто решает сдать лицензию. Это на руку крупным банкам, которые могут позволить себе быстрый неорганический рост за счёт покупки бизнесов или портфелей.

«Массовый сегмент максимально переведём в цифру»

Как изменились активы Банка ЗЕНИТ за последнее время? Как в этих условиях вы планируете укреплять свои позиции на рынке?

– Хороший вопрос. Если посмотреть в ретроспективе на банк ЗЕНИТ, то в период перезагрузки бизнеса нам приходилось выходить из нецелевых активов. Мы серьёзно поменяли риск-профиль и снизили риск-аппетит банка под требования акционера. В 2020 году это помогло стабильно пройти через кризисные явления в экономике.

Трансформация бизнеса сопровождалась снижением объёма активов, зато позволила выйти на целевой портфель, улучшить финансовые показатели и начать зарабатывать. Активы снизились, но капитализация выросла, и качество кредитного портфеля, по сравнению с 2017 годом, несопоставимо выше.

Сегодня банк в активной фазе роста, и активы будут расти. Целевое значение с учётом нашего капитала – порядка 300-330 миллиардов рублей. К нему мы стремимся на горизонте ближайших двух лет.

В этом году ЦБ несколько раз повышал ставку. Ставки по вкладам показали рекордный рост за последние несколько лет. Как это отражается на прибыльности финансового сектора?

– В этом году банк рекордное число раз менял внутреннюю трансфертную ставку, и, конечно, это всегда достаточно болезненно для бизнеса. В массовом сегменте стоимость фондирования растёт, а ставка размещения ограничена, так как ПСК считается на ретроданных (полная стоимость кредита. ЦБ РФ устанавливает среднерыночные значения полной стоимости потребительских кредитов. – Прим. ред.). Банки не могут перенести часть расходов на клиента и, естественно, вынуждены снижать маржинальность. Данный фактор влияет на снижение доходности не только в массовом сегменте, но и в корпоративном. В последнем чаще используется плавающая ставка, но и она не решает всех вопросов. Маржа падает и снизится ещё на 0,5 процента в первом полугодии 2022 года. Ситуация начнёт выправляться, только если ключевая ставка ЦБ начнёт снижаться, ожидаем этого начиная с III-IV квартала 2022 года.

Если доходность снижается, то как банк планирует расти в этих условиях?

– Массовый сегмент максимально переведём в цифру. По разным оценкам, сегодня от 40 до 60 процентов продуктов в рознице продаётся через цифровые каналы. Доля активных пользователей мобильного банка у нас выше среднерыночных значений. Будем развивать продажи в этом канале.

Будем снижать себестоимости выдач кредитов и повышать собственную эффективность. В 2021 году мы запустили розничный кредитный конвейер. Теперь решение по выдаче потребительских кредитов принимается в среднем в течение нескольких минут. Время ответа клиенту сократилось в 10 раз. Уровень одобрения заявок планируем повысить на 10 процентов. В 2022 году мы доработаем цифровые клиентские пути и расширим продуктовую линейку. В перспективе двух лет банк планирует нарастить розничный кредитный портфель на 70 процентов.

Мы также делаем ставку на факторинг и лизинг, как в корпоративном, так и сегменте МСБ. В факторинге нам удалось практически на 100 процентов перейти в дистанционное обслуживание и на электронный документооборот. Клиенты это оценили, и банк активно набирает портфель.

За последние два года банки сильно нарастили розничные портфели. Видите ли вы риски «пузыря» на рынке ипотечного и необеспеченного потребкредитования?

– Наш розничный портфель демонстрирует показатели риска лучше, чем в докризисный период. Несмотря на активный рост кредитования, в целом насыщения рынка не произошло, и я бы не стал бить тревогу по поводу ухудшения розничных активов.

Мы видим, что рост объёма выдач лишь отчасти имеет неорганический характер. Некоторые крупные банки, не показывая прибыль, продолжают наращивать розничные портфели и удерживают заниженные ценовые условия.

Думаю, что больший эффект на охлаждение рынка розничного кредитования уже оказывает макроэкономика, – рост стоимости пассивов и ограничение льготных госпрограмм по ипотеке снизят привлекательность кредитных продуктов и активность клиентов на рынке рефинансирования. Бустером станет и резкий скачок стоимости недвижимости.

«Нам важно сохранять живой контакт с клиентом»

В отчёте за 2020 год ЦБ отметил ускорение цифровизации банковского сектора во время пандемии. Как это отразилось на клиентопотоке в офисах?

– В период локдауна ожидаемо было сильное падение. В то же время мы понимали, что закрыть офисы будет неправильно. Некоторые клиенты продолжали приходить, но даже самых консервативных клиентов пандемия стимулировала освоить мобильный банк, и они понемногу меняли свои предпочтения.

За короткое время мы перевели в ДБО (дистанционное банковское обслуживание. – Прим. ред) базовые продукты и услуги, обеспечили доставку карт клиентам на дом. Сейчас, когда все уже привыкли к периодическому локдауну и к удалённому режиму работы, лишь 30 процентов клиентов посещают офисы регулярно. Остальные 70 процентов используют мобильный и интернет-банк. Это гораздо лучше, чем мы предполагали год или два назад. В условиях растущей конкуренции нам удалось обеспечить своим клиентам конкурентный цифровой сервис и полноценную альтернативу офисам.

Планируете сократить сеть?

– Мы планируем её перезагрузить. У нас обновилась команда в рознице, есть новые инициативы, свежий взгляд на развитие бизнеса. Поэтому мы пересмотрим формат и локации офисов.

На текущем этапе нам важно сохранять живой контакт с клиентом наряду с развитием цифровых каналов. Эта стратегия основана не только на российском опыте. Так, в Японии в своё время банки отказывались от офисов и переходили в онлайн. Через некоторое время выяснилось, что, работая с клиентом только через цифровые каналы и на дистанции, они теряют связь с клиентом и перестают его чувствовать и понимать. В итоге они вынуждены были вернуться к смешанному формату.

Возможно, со временем будут меняться подходы, менталитет, поведение наших клиентов. Я не исключаю отказ от офисов в будущем, но ближайшие пару-тройку лет, думаю, предпочтительнее смешанный формат.

«Мы не пытаемся построить «эгосистему»

Банки с более развитой технологической инфраструктурой и высокой долей рынка ускорили переход к экосистемам. По сути, они сейчас конкурируют с технологическими компаниями. Накануне Сбер сообщил о продаже части бизнесов экосистемы. Как вы смотрите на экосистемы и есть ли планы покупки активов нефинансового сегмента?

– Мы не пытаемся построить, как иногда её называют, «эгосистему», но открыты к сотрудничеству. Как показывает опыт крупных игроков, покупка активов – масштабные эксперименты и дорогостоящие инвестиции, которые не всегда окупаются. Мы придерживаемся прагматичного подхода. Покупать не станем, а запустим ряд технологических партнёрств с фокусом на интеграцию внешних сервисов.

Мы рассматриваем разных игроков на рынке и пилотируем с ними продукты, особенно в части развития программы лояльности «Клуб чемпионов». Проект запустили в 2019 году совместно с «Татнефтью» и её розничной сетью АЗС. Это своего рода небольшая экосистема, которая активно растёт и насчитывает уже 1,5 миллиона постоянных участников. В приложение «Клуб чемпионов» уже интегрированы все базовые продукты Банка ЗЕНИТ. Участникам клуба доступна виртуальная карта. В скором времени у программы заметно вырастет число новых партнёров. Потенциал проекта мы оцениваем в несколько миллионов активных участников.

Программа лояльности «Клуб чемпионов» выступит фундаментом для расширения технологических партнёрств Группы «Татнефть». На первом этапе мы проработали ближний круг. К программе планируется подключить Национальный негосударственный пенсионный фонд, с которым у нас есть совместные продукты, будем приглашать также хоккейный клуб «Ак Барс», шинный комплекс и другие направления Группы «Татнефть». Сейчас мы масштабируем программу на рынок и ищем новых партнёров.